Gestión Estratégica
La sinergia. Una estrategia personal y profesional
Definida de manera sencilla, la sinergia significa que el todo es más que la suma de sus partes.
Tanto en su dimensión personal como aplicado al entorno de empresa, la sinergia es la esencia del liderazgo transformador, que parte de los factores existentes para generar algo nuevo. Esta circunstancia supone que debemos poner en cuestión las situaciones originales de partida y, una vez aceptadas y valoradas, intentar alcanzar un nivel superior.
Uno de los ejemplos más claros de sinergia lo encontramos en la elaboración del enunciado de la Misión. Aplicado a la empresa, la misión es un enunciado básico, en el que reflejaremos lo que somos, en qué sector desarrollamos nuestra actividad, qué tipo de productos y/o servicios son clave en nuestra oferta comercial, cuales son los ejes fundamentales de nuestra aportación de valor, cual es nuestra especialización, cual es nuestro mercado, cual es nuestro tipo de Cliente y en que zona geográfica actuamos.
Para la definición del concepto de misión, se comienza a hablar sobre las diversas alternativas, posibilidades y oportunidades, y en ese momento, cuando se empieza a pensar en voz alta, con aportaciones personales puestas en común con libertad y espíritu de participación, provocamos un proceso sinérgico que conduce a la creación del enunciado.
De todos los aspectos que están en juego en todo proceso de creación basado en sinergias, podemos destacar los siguientes:
El riesgo:
Los procesos sinérgicos, en tanto que son procesos creadores conllevan una aceptación del riesgo, la incertidumbre, no saber exactamente qué va a suceder ni hacia donde vamos a avanzar. Hay que abandonar las zonas de confort y adentrarse en zonas sin explorar, tanto si hablamos de sinergias entre individuos, como si buscamos mejoras de productividad o reducción de costes en las empresas.
La sinergia entre personas. El trabajo en grupo:
En los centros educativos, y como consecuencia en las empresas, no tenemos el hábito del trabajo en grupo. No nos han enseñado a repartir tareas, debatir iniciativas, poner en común las distintas ideas de cada uno, y elaborar finalmente un trabajo que sea resultado de todo ello. En todo caso, nos hemos acostumbrado a repartir un tema para cada uno y señalarlos en el trabajo final, en una secuencia lineal de trabajos individuales, que no han sido enriquecidos por la aportación de todo el grupo a cada uno de los temas.
Este problema tiene una especial trascendencia en el mundo de la empresa, donde cada vez se da mayor importancia a los grupos de trabajo, tanto en el aspecto comercial como en los distintos proyectos en los que trabajamos para nuestros Clientes.
Compartiendo costes. El Coworking:
Los emprendedores y las Pymes en estado inicial, tienen una posibilidad interesante en el coworking, un modelo que cada día está asentándose más en España. El ‘coworking’ (o cotrabajo) es una forma de trabajo con un espacio compartido entre varias empresas y emprendedores, en el que disfrutan de todos los servicios requeridos en una oficina pero distribuyendo los costes entre todos.
Como elemento de valor añadido, podemos señalar que este sistema facilita el Networking dirigido a la captación de personas proveedores de servicios de apoyo a las distintas actividades que se han dado cita en el mismo espacio, como son diseñadores web, asesores fiscales, abogados, consultores comerciales, programadores, entre otros, ahorrando así el excesivo coste en tiempo que supone conseguir gente de confianza para contratar un trabajo determinado.
La actitud:
Los comportamientos generadores de sinergias son por definición generosos. Sin generosidad no hay flujo de información, no hay escucha atenta de ideas, no hay debate constructivo, no hay, en definitiva, algo nuevo, esa tercera alternativa que en un principio nadie ve.
El paradigma básico que impera en los procesos sinérgicos es el de Ganar-Ganar. Es una estructura mental y emocional que procura constantemente el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas, sean éstas de índole particular o profesional. Supone una visión de la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. El principio ganar-ganar se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros.
Sugerencias prácticas (propuestas por Stephen R. Covey):
1.- Piensa en una persona que por lo general ve las cosas de un modo distinto al tuyo. Considera de qué modo podrían utilizarse esas diferencias para elaborar un camino que conduzca a una tercera alternativa, a una solución nueva.
2.- Haz una lista de las personas que te irritan. ¿Representan diferentes concepciones que podrían conducir a la sinergia si tú valoraras esas diferencias?
3.- Identifica una situación en la cual tu deseas un mayor trabajo de equipo y sinergia. ¿Cuáles serán las condiciones necesarias para apoyar la sinergia? ¿Qué puedes hacer tu para crear esas condiciones?
4.- La próxima vez que estés en desacuerdo o te enfrentes con alguien, trata de comprender las preocupaciones subyacentes de la posición de esa persona. Orienta esas preocupaciones de un modo creativo y mutuamente beneficioso.
Dirección por valores en las Pymes
A lo largo de los años, los modelos gerenciales se han ido desarrollando y han ido evolucionando, en un proceso de adaptación a las necesidades, a los requerimientos y a las condiciones profesionales de cada momento.
El Dr. Adolfo S. Alvarez Blanco (1943-2010) señalaba la evolución que se ha producido en los modelos de dirección, desde el final de la primera guerra mundial hasta los inicios del siglo XXI, diferenciando tres modelos gerenciales:
1.- La dirección por instrucciones:
Se caracteriza por un nivel medio de profesionalización de baja escolarización entre los componentes de la empresa, con liderazgo tradicional, visión a corto plazo, mandos intermedios con baja autonomía y responsabilidad. Se orecen productos y servicios de forma estandarizada, con escaso nivel de exigencia por parte del consumidor y en un entorno económico estable.
2.- La dirección por objetivos:
En la década de los sesenta y hasta nuestros días el desarrollo económico requiere empresas con una profesionalización media moderada, donde los líderes son básicamente administradores de recursos, con visión a medio plazo y en organizaciones con cargos intermedios a los que se otorga un nivel medio de responsabilidad y autonomía, para poder enfrentar un entorno económico cambiante.
3.- La dirección por valores:
Las personas, en tanto que aportan un esfuerzo en su condición de pertenecientes a las organizaciones donde prestan sus servicios, necesitan creer en lo que hacen. Su trabajo será más satisfactorio si perciben que crecen personal y profesionalmente.
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Si en la dirección por instrucciones estamos hablando de Operarios y en la dirección por objetivos les denominamos Empleados, en la dirección por valores debemos hablar de Profesionales. |
Podemos definir la dirección por valores como un estilo de dirección que aglutine, cohesione y dé participación a los valores de sus trabajadores, facilite una visión y construya una misión, y que genere la ilusión necesaria para promover el sentido de pertenencia a los objetivos de la empresa.
DEFINICION Y CLASIFICACION DE VALORES:
Definición: Son ejemplo de valores:
| Ideología, autoestima, confianza, participación, autonomía, compromiso, fidelidad, lealtad, responsabilidad, cooperación, tiempo de vida, experiencia, esfuerzo emocional y físico, adaptabilidad al cambio, creatividad, arrojo, honestidad, valentía, valía personal, justicia, prestigio, bienestar, sabiduría, educación, solidaridad, confianza mutua, iniciativa, coraje, simpatía inteligencia, amabilidad, cultura, puntualidad, rapidez, energía,….. y muchos más. |
Aplicados a las organizaciones, podemos clasificar los valores de la siguiente manera:
| Valores finales | Hacia donde va la institución a largo plazo, su razón de ser (buscamos la obtención de beneficios o la satisfacción de los componentes de la empresa, en un sentido amplio) |
| Valores operativos | Medios para alcanzar la visión y la misión, conducta cotidiana: confianza mutua, satisfacción, trabajo en equipo, etc…) |
| Valores económicos | Rentabilidad, eficiencia, efectividad |
| Valores sociales | Principios éticos, morales, ecológicos. |
En este contexto, la dirección por valores necesita líderes que son legitimadores de transformaciones, con visión a largo plazo dirigida a clientes con criterio y libertad de elección, que promuevan la mejora constante de procesos con capacidad para ofertar productos o servicios diversificados, a través de una estructura en redes, contando con mandos intermedios dotados de alto nivel de autonomía y de responsabilidad. Se trata de poner los medios para enfrentar situaciones como las actuales, con alta complejidad y en las que se requiere grandes dosis de creatividad para dar solución a problemas complejos.
Hay cuatro tendencias organizacionales, cuya aparición ha desencadenado la evolución de los estilos de dirección, desde la Dirección por instrucciones a la Dirección por objetivos y de ésta a la Dirección por valores:
1.- Necesidad de calidad y orientación al Cliente:
Para competir en un mercado cada vez más exigente, es necesario añadir valor a nuestros productos y servicios, buscando la satisfacción de los Clientes. Este aspecto hace necesario orientar la organización de las empresas a estructuras simples y ágiles, que nos permitan hacer las cosas mejor. Asimismo, adquieren especial relevancia las herramientas que nos orienten sobre los gustos y necesidades de los destinatarios de nuestra actividad.
2.- Necesidad de autonomía y responsabilidad profesional:
Las nuevas tecnologías provocan una nueva necesidad, la del aumento del nivel de conocimientos y habilidades profesionales, incrementando la profesionalización y la creatividad de todo el personal de la empresa. Su formación continua aumenta su cualificación y su autonomía, convirtiéndoles en personas capaces de asumir valores y traducirlos en conductas emprendedoras alineadas con los valores de la organización donde prestan sus servicios.
3.- Necesidad de evolución de jefes a líderes:
Lo anteriormente expuesto nos lleva a la necesidad de desarrollar un estilo de liderazgo facilitador, para que las cosas lleguen a ocurrir.
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Los Jefes utilizan instrucciones,los Gestores utilizan objetivos,los Líderes utilizan valores. |
4.- Necesidad de estructuras organizativas ágiles:
Las estructuras rígidas no son adecuadas para competir en entornos abiertos, donde la información fluye en tiempo real y en un mundo altamente competitivo. La reducción de niveles jerárquicos se asocia a eficiencia organizacional, donde adquiere importancia el desarrollo de equipos eficientes.
Finalmente, para encauzar el funcionamiento de las organizaciones hacia la Dirección por valores, deberemos plantearnos el cambio en tres niveles:
- Cambio de estrategia: Reformular nuestra visión y nuestra visión. Implantación de una estrategia emocional en la empresa, tal y como nos muestra @juanpsanchez
- Cambio operativo: Se traduce en el cambio de las estructuras organizativas, los procesos establecidos para compras, ventas, comunicaciones, gestión de recursos humanos, gestión financiera, etc…
- Cambio individual: Cambio del estilo de liderazgo y potenciación de las personas de la organización, formación de profesionales como elemento clave de motivación y compromiso.
¿Os habeis planteado en algún momento implantar este tipo de procesos en vuestras Pymes?
¿Os parece que los sistemas organizacionales deben evolucionar en esta dirección?
En ello nos va el futuro de nuestras empresas.
Plan estratégico. Ejemplo práctico
En esta entrada, desarrollaré un ejemplo práctico de Plan Estratégico, diseñado para una empresa ficticia, a la que llamaremos ELECTRICIDAD, S.L. y cuyas características serían las siguientes:
Actividad: Distribución de material eléctrico.
Número de trabajadores: 10
Facturación anual: 4 millones euros
Plan estratégico Pymes
¿Gestión estratégica en Pymes? Desde luego que sí.
Todos los días leemos, vemos, escuchamos y percibimos en nuestra propia Pyme las consecuencias de la crisis económica en la que estamos inmersos. Tenemos problemas con las ventas, con los márgenes comerciales, con la gestión de proveedores, con las disponibilidades de tesorería, etc. Podemos alargar esta lista hasta personalizarla para cada empresa, pero la gran mayoría, nos encontramos con que la resolución de estas cuestiones no nos deja tiempo para análisis estratégicos, cosa que parece más propia de grandes corporaciones y empresas que de nuestras pequeñas Pymes.
Nada más alejado de la realidad. La dirección estratégica también forma parte de la gestión de las Pymes. Un buen plan estratégico no debe ser un objetivo que nos marquemos en nuestra gestión; más bien debe ser el resultado de una reflexión previa, que defina lo que somos y a dónde queremos llegar. Todo ello con un enfoque sencillo, útil y concreto, huyendo de grandes informes y formulaciones, en los que prima la forma en detrimento de lo sustancial.
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